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Prestamos federales para estudiantes mexico - Préstamos Federales para estudiantes: tipos de préstamos, tasas y requisitosCrédito Educativo Fines Santander Crédito Personal destinado a financiar los estudios de licenciatura o posgrado de las universidades participantes, con un plazo de hasta Calculado al 31 de octubre de De los 11 millones de jóvenes en edad de estudiar la universidad que hay en México, sólo tres millones asisten a las aulas de educación superior. Tasa de interés ordinaria anual fija desde 9. Esto significa que el estudiante no tiene que pagar el interés anual mientras esté en la universidad. Le Coq Sportif comenzó un programa piloto para fabricar tenis premium en León Guanajuato, desde junio de Videos relacionados:Los PRÉSTAMOS para estudiantes Carta Postulación de la Universidad. La línea de los préstamos va de losa lospesos por carreras de tres a cuatro años de duración. Estas son algunas que el estudiante se debe hacer:. 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Contaras con un Costo financiero total con IVA para la operación, por ejemplo de 12 meses de Hola Maximiliano, yo tambien me dedico a lo mismo, pudisto conseguir una financiera? Cómo saber si un crédito te conviene. Esperamos haber podido ayudarte. Gracias por tu comentario. Videos relacionados:Banco Nación lanzó créditos para la compara de autos 0 km. Banco del tucuman prestamos para autos - Préstamos personales para compra de autos del Banco del TucumánPodes hacer la cancelación anticipada del crédito en el momento que lo consideres necesario, sin costo. Ser clientes y o cobrar jubilacion en banco macro. Necesito un prestamos de pesos soy monotributista en dependencia. Soy monotributista, puedo acceder a un préstamo de Quisiera saber si puedo sacar un prestamo de Soy empleada domestica y mi sueldo de bolsillo es de con recibo de sueldo quisiera saber si puedo acceder a un credito. Quiero saber si puedo acceder al préstamo En Banco Macro, puedes acceder a los préstamos personales seas o no cliente del banco. Cómo acceder a los nuevos créditos para autos del Banco Nación: Banco del tucuman prestamos para autos
Banco del tucuman prestamos para autos - Prestamos personales del Banco del TucumánSi solicitamos un préstamos de Para solicitar mil pesos en 60 cuotas de cuanto seria. Soy empleada publica, me acreditan mi sueldo por este banco ,en boleta figura antiguedad de 1 año y algo ,podria sacar un prestamo para comprarme un auto? Soy cliente y jubilado. Banco Macro posee un préstamo personal de libre disponibilidad que puedes solicitar para cancelar tu crédito anterior. Espero una respuesta favorable.
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Quiero saver si toy en el veras y agun telefono para regularisar mi situacion. Quiero saber si estoy en el veraz y q empresa me puso ahi. Quiero saber si estoy en el veraz. A la atención de: Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgió de la nada un importante mercado, creado y dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia de las autoridades federales. En ocurrió otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange NYMEX comenzó a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual proporcionó a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados en el NYMEX, se otorgó a esas transacciones un índice confiable de precios en el mercado, mismo que podía ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo. Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en finalmente contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenzó a tender redes para captar a los mejores candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de inversión. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comité de Auditoria de Enron el 17 de mayo de A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Enron se convirtió en la primera compañía no financiera en utilizar este método para dar cuenta de sus complejos contratos de largo plazo. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy difíciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o engañosos sobre dichos contratos. Enron también podía aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo, el fraude no era sustentable ya que en los años siguientes, dichos beneficios ya no podían ser incluidos, por lo que se debía incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar ingresos hipotéticos adicionales, asegurando su crecimiento. El temprano éxito de Enron engendró la idea entre la gente de Skilling de que podrían obtener beneficios de cualquier empresa que realizaran. Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la guía de Jonh Wing, parecía ser espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generación eléctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto, ya que Inglaterra tenía una economía basada históricamente sobre el carbón. Una de esas protecciones era la de prohibir el uso del gas para la producción de energía eléctrica. Pero la primera ministro, Margaret Thatcher , intentó traer racionalidad al sistema eliminando ciertas protecciones a pesar de las protestas de los sindicatos mineros. Es así que, ante los primeros signos de la liberalización en la comercialización de la energía, Enron se estableció en el Reino Unido, consiguió la aprobación necesaria para construir la planta de Teeside y negoció un contrato a largo plazo con las compañías que extraían gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato aseguró el abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de que toda la producción eléctrica podría ser ubicada en el mercado. La construcción de la planta se inició en diciembre de , y se extendió durante veintinueve meses hasta abril de , cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la operación se consideró como un éxito rotundo, aunque posteriormente comenzó a traer problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaña se derrumbó y se colocó por debajo del precio de contrato que había firmado Enron con los productores. La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creación de Enron Development luego Enron Internacional , la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los negocios vinculados con activos físicos. Su objetivo principal sería el desarrollo y la construcción de centrales eléctricas de gas natural fuera de Norteamérica, principalmente en Europa. Enron Compañía de Ingeniería y Construcción CEAC era una subsidiaria propiedad de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de energía en el exterior. Durante los años , Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y una feroz rivalidad y antagonismo se desarrolló entre ellos, ya que ambos ocupaban una posición de poder en distintos sectores de la compañía y pujaban por avanzar hasta el nivel superior de la gerencia de Enron. Skilling creía que la compañía no tenía necesidad de los activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o construir plantas de energía o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la ECT como un banco de inversión para las industrias de la energía. Durante los primeros años, Mark pareció tener mayor éxito. Ella y su equipo de negociadores se transformaron en misioneros de la privatización. Los empleados y, especialmente Mark, se pusieron en campaña para ganar bonos enormes solo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente, muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa. Enron consiguió expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente, pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energía de dos etapas que se construyó en Dabhol, la India. La firma pronto se convertiría en una fuerza dominante en los mercados energéticos europeos. En este período también comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre quien trabajaba en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron Energy Services EES , la unidad que se encargaría de manejar las nuevas oportunidades de negocio que brindaría la desregulación del mercado eléctrico. La compañía se convirtió en un importante actor político dentro de los Estados Unidos, presionando a favor de la desregulación de los servicios eléctricos. Para mediados de los estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para la liberalización de dicho mercado. Como parte de esta estrategia, en Enron adquirió la empresa de electricidad Portland General Electric Corp. Para fines de ese año, Enron Capital and Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y electricidad en Norteamérica. Por aquel entonces, la empresa también comienza a desarrollar los "derivados" energéticos para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permitía reducir su exposición ante los cambios en el precio de la energía. Él arregló las cosas para que la ECT proporcionara financiación a otras divisiones de la compañía, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling podía manejar e incluso bloquear la financiación de Mark. Esta estrategia le permitió a Skilling frenar el desarrollo de Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de proyectos. Por aquel entonces Enron todavía no estaba instalada en Argentina, pero era representada en el país por Dante LaGatta, un boliviano quien pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires. El grupo procuraba proveerse de gas natural líquido GNL en Argentina a fin de abastecer otros mercados. Sin embargo, las condiciones que exigía Enron resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos líquidos durante veinte años y que, durante esos veinte años, el Estado comprara todo el gas residual provisto por Enron. Durante semanas, el ministro Terragno recibió el acoso de LaGatta y del embajador norteamericano Theodore E. Se trataba de George W. Bush hijo , futuro gobernador de Texas y Presidente de los Estados Unidos entre los años y El ministro agradeció el llamado y le afirmó que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese aprobado. La serie de presiones finalizó allí y el asunto quedó archivado. La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demócratas y republicanos. Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribución de gas quedó bajo la responsabilidad de empresas privadas: Transportadora de Gas del Sur S. Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral al sur y oeste del país , con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y los principales puntos de consumo del sur argentino. Años después, desde enero de , Enron Argentina comenzó a ofrecer servicios de energía con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. En febrero de aquel año, Enron concretó la primera transacción financiera de energía con la distribuidora EDEN que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires quién acordó un precio fijo por un año para alrededor de 70 MWh de energía, y dejó a Enron el manejo del riesgo ante la volatilidad del mercado eléctrico. Ya a mediados de año, Enron cerró la primera operación de prepago en el país. Otro caso fue el de la pequeña planta termoeléctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quería operar la planta y lo que hizo Enron fue llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendría que preocuparse por la planta, recibiría efectivo y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta adquisición Enron fue avanzando en sus ventas de energía al mercado spot y por medio de productos de gestión de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. En el site se podría obtener información sobre la compañía y el mercado energético noticias, regulaciones, tendencias y realizar operaciones comerciales con productos físicos y financieros. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las operaciones. Aprovechando la idea de hacer negocios en los países subdesarrollados, los astilleros y firmas de ingeniería de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de electricidad sobre barcazas. Si bien su costo era mayor, esta solución tenía numerosas ventajas: Si el comprador de energía incumplía el contrato, solo bastaría con remolcar la planta y venderla en otra parte. Smith Cogeneration International Co. Después de iniciar los trabajos en noviembre de , la planta pudo ser entregada en mayo de En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente emitido por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Para hacer viable este volumen de exportación se necesitaría de un gasoducto que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubriría los 3. El emprendimiento fue definido como el proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza. Todos los bolivianos, residentes en el país, mayores de 21 años al 31 de diciembre de , eran los beneficiarios del Fondo de Capitalización Colectiva. Así es que, dos años después, el 26 de julio de , Petrobras anuncia que podría financiar los millones de dólares que requería la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a Enron. Mediante el Decreto Supremo Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participación en el lado boliviano del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial reveló que el aporte de Enron al gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumió Petrobras. El gasoducto Bolivia-Brasil GBB , finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasileña, a partir de mayo de y comenzó sus operaciones en julio de En el sector boliviano, el gasoducto era propiedad de la empresa Gas Transboliviano con km de ducto y 5 estaciones de compresión. En este contexto, desde se inicia el proceso de negociación para la construcción de otro gasoducto que se desprendería del troncal Bolivia—Brasil en el km San Miguel al este de Río Grande y que se extendería por territorio boliviano hasta San Matías, en la frontera con el Estado de Mato Grosso Brasil. Así se podría satisfacer la demanda energética y el desarrollo económico de la región. Ante esta situación, se realizaron diversos estudios ambientales y finalmente se llegó a un acuerdo monetario para crear y financiar un programa de conservación, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras. Fastow, en la época que se desempeñaba como director financiero de Enron. La nacionalización se formalizó recién entre septiembre y octubre de , y a partir de allí la empresa pasó a ser YPFB Transporte S. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado ,6 millones de dólares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de 66 millones de dólares. La historia de Dabhol se remonta a , cuando la India inicia la apertura de su sector energético a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar posibles oportunidades en el sector. El estado se hallaba relativamente industrializado y poseía a la mayor ciudad del país: Pero en las cercanías de Dabhol había muchas aldeas agrícolas y pesqueras. El plan se dividía en dos fases, la primera se inició en y comprendía la construcción de una planta para quemar nafta que debía ser importada y producir MW con lo cual se ayudaría a estabilizar la red de transmisión local. Dicha planta requería la construcción de un puerto especial y una infraestructura muy costosa. Pero ante la presión de Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de y firman los convenios correspondientes. Bajo estas condiciones, Dabhol tenía garantizada una cantidad mínima de ingresos en dólares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda de electricidad. El acuerdo también protegía a Dabhol del aumento de precios de combustible o de otros gastos. La sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a realizar semejante inversión sin tener una cierta garantía de mercado. Con el tiempo finalmente se comprobaría que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan sencillo que el gobierno honrara las garantías que había ofrecido inicialmente. Desde el principio resultó claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamaño; que las condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto causaría daños ambientales y provocaría el desplazamiento de mucha gente. En marzo de , al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposición gana las elecciones en Maharashtra y poco después, el nuevo gobierno nombra a un comité de ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comité resulta sumamente crítico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron había recibido favores y concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta habían cometido abusos contra los pobladores locales, que la construcción crearía serios problemas ambientales y que el alto costo de la energía del proyecto perjudicaría al estado de Maharashtra. Por su parte, el Departamento de Energía de Estados Unidos, presionó al gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo económico del país, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en proceso de construcción, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicaría la imagen de la India para nuevos proyectos y créditos. La presión de otros funcionarios norteamericanos y del propio embajador en ese país demostró la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa e intimidar al gobierno local. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de , Maharashtra y Enron anuncian un nuevo acuerdo. La primera fase de MW se puso en línea mayo de , con casi dos años de retraso, y se inició la construcción de la segunda fase para sumar los 1. Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energía de Dabhol era altísimo y no se necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se había comprometido a comprar una cantidad fija, empezó a endeudarse. A fines del año estaba muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurrió al Consejo Legal de Arbitraje de Londres. Finalmente, aunque se recibieron los préstamos solicitados, toda la construcción se detuvo en junio de Enron entró en el negocio de las energías renovables a fines de por medio de la empresa Solarex, en asociación con AMOCO. Cada uno de los gigantes corporativos sería dueño del 50 por ciento. Con esta desvinculación, la política de Enron sobre recursos renovables se concentró principalmente en los parques de viento. Sin embargo, para fines de , la industria eólica se hallaba en problemas debido al escepticismo y a la falta de capital. Zond, a su vez, estaba luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente había suspendido su dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de compró Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Kenneth Lay también expresaba sus propios presagios: También se intentó convencer a los propietarios de las tierras sobre las suculentas regalías que recibirían por permitir la instalación de las turbinas de viento. La idea de la energía eólica, parecía grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. La presión de Enron rindió sus frutos y en , el Estado de Texas , dirigido por el republicano George W. Por supuesto el mandato hacía un llamamiento a las demandas de los grupos ecologistas. Gracias a este mandato de Estado, Texas dejó en el camino a California y se convirtió en el rey del viento. Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas de diseño e ingeniería; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y, finalmente, las divisiones destinadas a la operación y mantenimiento de los servicios. Tras la bancarrota de Enron, GE anunció en febrero de la intención de adquirir su unidad proveedora de generadores para turbinas eólicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la Corte, el 10 de mayo de , General Electric finalmente adquirió los activos de Enron Wind Systems, unidad que pasó a denominarse GE Wind Energy. Los parques eólicos existentes se mantendrían como activos de la ex-Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services EES una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propósito era suministrar gas, electricidad y servicios de gestión directamente a las empresas y hogares. EES basaría su negocio en los nuevos mercados energéticos desregulados, donde un consumidor tendría libertad elección para decidir quién le brindaría el servicio, como si se tratara de una línea telefónica. EES concentraría sus negocios en California, un estado donde la población había aumentado en gran medida, y donde la energía era provista por centrales eléctricas estatales que si bien se habían ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California dependía en parte de la importación de energía hidroeléctrica desde los estados de Oregón y Washington. En , bajo la dirección del gobernador republicano Pete Wilson, California empezó a cambiar su política energética, dando los primeros pasos hacia su desregulación. PGE era una compañía eléctrica con sede en Portland, en el estado de Oregón. Con esta adquisición Enron ingresaba en el mercado de la distribución eléctrica. A su vez, EES gastó otros tantos millones de dólares en publicidad para atraer a los nuevos clientes. Sin embargo, los costos de energía superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. Sin embargo, la empresa enmarcó estos problemas iniciales dentro de las típicas pérdidas que incluyen la "puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecería de manera exponencial. Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, terminó envuelto en una aventura amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicitó el divorcio. Entre el 18 de mayo y 7 de junio de , Pai vendió , acciones de Enron y ejerció opciones por acciones de Enron por otras , acciones en el mercado abierto. En ese momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dólares cada una. Gracias a ese dinero Pai se convirtió en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado. Luego del colapso de la compañía, el abogado de Pai trató de desvincularlo del asunto, asegurando que la venta de las acciones había sido parte del acuerdo de divorcio y que su alejamiento de la empresa le impedía recibir información privilegiada. Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron también comenzó a operar otro de los grandes negocios de la época: Dicha opción de compra permitía que el inversor, adquiera el derecho no la obligación de poder comprar en un momento específico, una determinada cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Si una vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podría ejercer su opción, pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la opción, obteniendo un beneficio. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de Wendy Gramm. La realidad es que no había un límite ni reglas que impidieran a la empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. Antes de su caída, Enron fue constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestión financiera, que permitían a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable fluctuación de los precios de la energía. Sin embargo, Enron no solo se limitó a vender derivados de gas y electricidad, sino que abarcó gran cantidad de rubros por valores que ascendían a billones de dólares. Dentro de la puja interna, en , Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca Mark. A partir de enero de Skilling asumió como COO Chief Operating Officer quedando a un paso en la línea de sucesión para reemplazar a Lay como director ejecutivo en un futuro. Sin embargo, Mark seguía siendo una fuerza importante dentro de Enron, y Skilling buscó consolidar su posición, promoviendo a un círculo de allegados en los cargos de alto nivel. Hasta ese entonces, Kinder había mantenido una política estricta en los gastos y en los negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia. Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set", derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Entre y , la dotación de personal de Enron se duplicó, pasando de 7. Skilling también impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow, hombre del círculo íntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en , a la edad de 37 años. Éste sería solo el primer paso de una compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos. Por aquel entonces, Skilling comenzó a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de Enron". Estos nuevos mercados vendrían a incluir: Mientras tanto, en , Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para sí misma y decide jugarse en los mercados para la distribución de agua potable creando una nueva empresa llamada "Azurix", la cual terminaría en un desastre total. EES pierde millones de dólares en los negocios eléctricos, tanto minoristas como de gestión de consumo de grandes usuarios. Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compañía en el año Nuevas oportunidades de inversión parecían abrirse por todas partes y Wall Street exigía crecimientos de dos dígitos en casi todos los rubros. Este sistema permitió a los clientes conectarse en línea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente con Enron. La economía mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnología, mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de las acciones no frenaban su alza. En muchos aspectos, este negocio sería como el del gas natural o la electricidad y la visión de Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin embargo, hubo problemas técnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar. La empresa que contara con los mejores talentos en todos los niveles obviamente superaría a sus competidores. Ninguna otra empresa como Enron tomó con tanto fervor este predicamento. En competencia con los grandes bancos de inversión, Skilling salió a reclutar a todos los mejores graduados de instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la compañía. A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de beneficios corporativos , incluyendo servicios de conserjería y un gimnasio dentro de la empresa. Llamaban a este proceso como la "revisión de grados". Se impuso una competencia interna feroz y floreció un ambiente de paranoia. El proceso terminó convirtiéndose en un acto político. Los empleados podrían socavarse unos a otros mediante la presentación de comentarios negativos o, por el contrario, podían entran en acuerdos con otros compañeros para presentar buenas críticas. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como explotadores del sistema de revisión para vengarse de las personas que expresaban su desacuerdo o crítica. Mediante el PRC, Andy podría obstruir el otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque todas las decisiones debían tomarse por unanimidad. Sin embargo, existían diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluación realista de las habilidades del personal: Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en desastre: Enseguida se les dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes pérdidas antes de que ambos se retiraran en el año , con varios millones de dólares bajo el brazo por los servicios prestados a la empresa. Nuevamente era la lucha entre la centralización y la descentralización, entre quien debía ser la estrella: Cuando un directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global, se lanzó a reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se quedaron con varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces parecía preocupado por cómo ese éxodo de empleados podía alterar el funcionamiento de los departamentos afectados, lo que podría entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa. Las cotizaciones de la acción de Enron podían verse en los vestíbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Skilling no quería que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto obstaculizaría su desarrollo y el de Enron, por lo tanto, el gasto extravagante se extendió a todos los niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. 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